Công nghệ

Động lực của nhân viên xem như vứt đi nếu công ty thiếu 1 trong 4 yếu tố sau

Theo tác giả nổi tiếng Brian Tracy, có bốn yếu tố là những điểm cơ bản của việc thúc đẩy bất cứ ai trong bất kỳ tổ chức nào. Bốn yếu tố đó là: 1) phong cách lãnh đạo, 2) hệ thống khen thưởng, 3) môi trường tổ chức và 4) cấu trúc công việc.

May mắn thay, mỗi thành phần này có thể được thay đổi một cách tích cực – thường là khi một lãnh đạo mới thay thế một lãnh đạo có phong cách quản lý không còn hiệu quả trong việc phát huy năng lực tối đa ở mỗi người.

Phong cách lãnh đạo

Đây là một yếu tố quan trọng giúp xác định cảm nhận của mọi người về công ty và động lực thúc đẩy họ. Thường thì, việc thay đổi lãnh đạo sẽ làm thay đổi trạng thái tâm lý của các công ty và tiếp đến là toàn bộ hoạt động của mọi người trong tổ chức. Phong cách lãnh đạo thích hợp phụ thuộc vào các mục tiêu và mục đích của tổ chức, những người thuộc tổ chức và các tác nhân bên ngoài.

Trong một lực lượng cảnh sát tinh nhuệ (SWAT team) hoặc một sở cứu hỏa, phong cách thích hợp sẽ mang tính định hướng và độc tài nhiều hơn, với người phụ trách đưa ra cho mọi người những gì phải làm một cách nhanh chóng với ít sự liên quan đến tính nhạy cảm cá nhân. Phong cách này cũng có thể được tìm thấy trong các tổ chức kinh doanh, nhiều trong số đó đang đấu tranh cho sự sống còn của họ.

Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, phong cách lãnh đạo từ trên xuống theo kiểu truyền thống không còn được chấp nhận đối với đội ngũ nhân viên ngày nay, những người mong đợi được phép nói ra, được lắng nghe và có ảnh hưởng rõ ràng đến cách họ làm việc. Mỗi người một kiểu.

Phong cách lãnh đạo thứ hai là bình đẳng, nơi một người có thể chịu trách nhiệm về một bộ phận nhưng các chức năng trong đó ở cùng cấp độ và kiến thức, kỹ năng tương tự nhau. Trong loại tổ chức này, mọi người được tôn trọng nhờ kiến thức, kỹ năng và khả năng làm việc.

Các phong cách lãnh đạo khác gồm khả năng nói, bán hàng, thuyết phục và tham gia. Mỗi trong số những phong cách này có phù hợp hay không tùy thuộc vào việc nhân viên đó mới hay đã có kinh nghiệm và họ có dư thời gian cho công việc hay phải cấp bách hoàn thành nhiệm vụ. Đôi khi, người quản lý cần sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau đối với những người khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau.

Hệ thống khen thưởng

Mọi tổ chức đều sở hữu một loại cơ cấu khen thưởng, thường khác nhau tỳ thuộc vào mỗi người và mỗi bộ phận.

Như tác giả Michael LeBoeuf đã đề cập đến trong cuốn sách của ông, The greatest Management principle in the world (tạm dịch: Nguyên tắc quản lý vĩ đại nhất thế giới): “Những gì được khen thưởng sẽ được thực hiện.”

Nếu bạn muốn nhận được kết quả tốt hơn trong một tổ chức, chỉ đơn giản bằng cách tạo ra phần thưởng lớn hơn cho hành vi đó. Nếu bạn muốn hiệu quả ít hơn, chỉ đơn giản bằng cách giảm khen thưởng, tăng hình phạt hoặc không chấp nhận hành vi đó. Mọi người đều thiên về các hình thức khen thưởng.

Việc xác định sản phẩm và dịch vụ có lợi nhuận cao nhất khá phổ biến đối với các công ty, sau đó tăng tỷ lệ hoa hồng mà nhân viên bán hàng sẽ nhận được khi bán được những sản phẩm và dịch vụ cụ thể, đồng thời duy trì mức hoa hồng thấp hơn cho các sản phẩm hoặc dịch vụ có lợi nhuận thấp hơn. Các nhân viên bán hàng và các nhà quản lý vì đó, sẽ phản ứng rất nhanh đối với sự kiện tùy thuộc vào mức tăng hoặc giảm của các phần thưởng tài chính cho hành vi cụ thể.

Động lực của nhân viên xem như vứt đi nếu công ty thiếu 1 trong 4 yếu tố sau - Ảnh 1.

Môi trường tổ chức

Công ty của bạn có phải là một “nơi tuyệt vời để làm việc?” Môi trường tổ chức được tạo ra và duy trì có chủ ý bởi ban quản lý. Nó chủ yếu bao gồm các cách mà mọi người đối xử với nhau và với cấp dưới.

Khi Thomas J. Watson Sr. bắt đầu gây dựng IBM, ông đã đưa ra ba giá trị cốt lõi của công ty. Những giá trị này – sản phẩm và dịch vụ tuyệt vời, dịch vụ khách hàng tuyệt vời và sự tôn trọng dành cho cá nhân tuyệt vời – sẽ quyết định tương lai của IBM, cuối cùng đã biến nó thành công ty máy tính lớn nhất và uy tín nhất trên thế giới. Nguyên tắc “tôn trọng cá nhân” đã được cương quyết thi hành ở mọi cấp độ của tổ chức, cả trong nước lẫn quốc tế.

Bạn có thể mắc bất cứ sai lầm nào ở IBM, ngoại trừ một điều. Bạn không thể thiếu tôn trọng, hạ thấp, hoặc xúc phạm người khác, dù ở trong hay ngoài tổ chức. Đối xử với mọi người không tốt, đặc biệt là những người dưới quyền bạn, là cơ sở để cho nghỉ việc, cho dù bạn đã gắn bó với công ty bao lâu đi nữa.

Do yếu tố này là tôn chỉ trong môi trường tổ chức, nên mọi người không chỉ nỗ lực cạnh tranh hết mình để được vào làm việc ở IBM từ đầu, mà còn là một trong những người hạnh phúc nhất, làm việc hiệu quả nhất và sáng tạo nhất so với bất kỳ công ty nào trong ngành công nghiệp nào.

Cấu trúc công việc

Mọi công việc đều ẩn chứa động lực, đòi hỏi sự sáng tạo, trí tưởng tượng và mức độ năng lượng cao. Công việc liên quan đến giao tiếp, đàm phán và tương tác với những người khác nhằm đạt được sự hợp tác của họ để hoàn thành công việc một cách nhanh chóng cũng sẽ mang lại nguồn năng lượng tốt nhất cho mỗi cá nhân. Điều đó rất thú vị, đầy thử thách và cũng thường được khen thưởng cao.

Tuy nhiên, vẫn có một lượng lớn công việc cần phải được chuẩn hóa, có trong lịch trình hàng ngày và không mấy thú vị. Thật khó để động viên các công nhân nhà máy làm việc tại dây chuyền sản xuất cả ngày và bị giám sát cũng như điều phối thận trọng mọi hoạt động để đảm bảo mức năng suất tối đa.

Những tổ chức tốt hiệu quả luôn cố gắng cơ cấu công việc sao cho phù hợp tính chất công việc với bản chất của người lao động và khiến công việc thú vị cũng như hấp dẫn nhất có thể.

Người lãnh đạo có thể tạo ra sự khác biệt tức thời

Hệ thống khen thưởng, môi trường tổ chức và cấu trúc công việc có thể được thay đổi, nhưng thường rất chậm; mọi thứ phải được cân nhắc cẩn thận và chi tiết. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo của một tổ chức là một trong những yếu tố có thể được thay đổi một cách nhanh chóng và sự thay đổi này có thể tạo ra sự khác biệt rất lớn gần như chỉ qua một đêm.

Có một câu chuyện về một nhà máy có đội ngũ quản lý rất nghiêm khắc và quan tâm đến phần thưởng cũng như quyền lợi riêng của họ hơn tinh thần của người lao động. Nhà máy mất tinh thần làm việc, có hiệu suất làm việc thấp, mức độ sai sót lớn và đang trên bờ vực phá sản do phong cách quản lý thiếu hiệu quả.

Thay vì đóng cửa nhà máy, ban quản trị tại trụ sở chính đã cử đến một tổng giám đốc mới, thay thế cho vị quản lý hiện tại. Trong ngày đầu tiên tiếp nhận công việc, tổng giám đốc mới đã chờ ca công nhân đầu tiên đến vào buổi sáng hôm đó, đậu xe ở ngoài trong bãi đậu xe trải nhựa và băng qua lớp bùn để đến lối vào nhà máy.

Khi toàn bộ công nhân của ca làm việc này được mời đến đông đủ, người quản lý mới tự giới thiệu, sau đó trước mặt mọi người, bước tới chỗ đậu xe dành riêng bên cạnh lối vào chính, nơi mà các giám đốc điều hành đã quen với việc đậu xe ở đó khi họ đến làm việc. Một trợ lý đã đưa cho ông một xô sơn và người quản lý mới đi dọc theo bức tường, xóa tên của các giám đốc điều hành khỏi khu vực đậu xe được dành riêng.

“Kể từ giờ, bất cứ ai đến trước sẽ có chỗ đậu xe tốt nhất,” ông nói với các công nhân. Trong vòng sáu tháng, nhà máy đó đã đạt hiệu suất cao nhất trong lịch sử hoạt động của nó và là một trong những nhà máy sản xuất hiệu quả nhất đồng thời có lợi nhuận cao nhất trong tổ chức trên toàn quốc.

Muốn nhân viên nỗ lực gấp đôi, nhà quản lý không thể bỏ qua nguyên tắc 3 R sau

Thảo Nguyên

Theo Trí Thức Trẻ

Nóng nhất trong tuần

Lên đầu